Domnievala by som sa, že v neistom prostredí budú ľudia skôr držať pri sebe, aby prežili, a v bezpečnom prostredí si dovolia fungovať solitérnejšie.
V niektorých situáciách to tak skutočne môže byť, napríklad ak viete, že bez spolupracovníkov sa neubránite a strata z ich absencie je väčšia ako možný zisk z osamelej stratégie.
Potom stavíte všetko na tímovú kartu, aj keď hrozí, že vaši parťáci neprežijú. Takže ak vás neisté prostredie ohrozuje a cítite, že potrebujete spojencov, aby ste prežili, budete ich aktívne hľadať. Ale ak ste frustrovaní a presvedčení, že každý okolo vás predstavuje hrozbu, do spolupráce sa nepoženiete. Aj tak je však solitérstvo výhodné len zriedka. Častejšie sa oplatí byť súčasťou menšej skupiny, napríklad aj takej, ktorá je ochotná zradiť vyššiu autoritu, než stáť úplne mimo.
Dá sa povedať, koľko ľudí na spoluprácu je ešte fajn, a pri koľkých už je spolupráca neefektívna?
Pri každej činnosti je to iné. Napríklad pri písaní článkov sú dvaja ľudia fajn, traja bývajú ešte lepší, ale od štyroch vyššie už efektivita klesá. Každý výhodný efekt má svoje limity.
Čím viac ľudí do projektu priberiete, tým menší je prínos každého ďalšieho člena a tým väčšie sú takzvané koordinačné náklady, teda čas a energia potrebné na dohovor a zladenie. V určitom bode tieto náklady prevážia nad prínosom, a spolupráca vo veľkom tíme začne byť nevýhodná. A práve podľa toho, či nakoniec prevažuje zisk alebo strata, hodnotíme, či spolupráca stála za to.
Mne sa zdá výhodná trojica. Keď sa jeden zraní, druhý pri ňom zostane a tretí ide po pomoc. Alebo keď sa dvaja nezhodnú, tretí rozhodne.
To áno, trojica má veľké výhody. Napriek tomu v histórii spolupracovali aj oveľa väčšie skupiny, celé tlupy, rodiny, vojenské jednotky. Možno sa však oplatí stavať veľké celky práve z malých, dobre koordinovateľných tímov. Podľa teórie Robina Dunbara (britský antropológ, evolučný psychológ a špecialista na správanie primátov, pozn. red.) je prirodzená veľkosť ľudskej skupiny, kde sa ešte zvládame efektívne koordinovať a identifikovať sa s ňou, asi 150 ľudí. To sú tí, ku ktorým máme skutočný vzťah, nie známi zo sociálnych sietí.
Stopäťdesiat ľudí? Ja mám skutočný vzťah možno tak s tridsiatimi.
Je to teória, ale môže to byť aj oveľa viac. Pekný test je predstaviť si dovolenku: stretnete tam náhodou niekoho známeho. Buď máte radosť a strávite spolu časť času, čo znamená, že je skutočný priateľ, alebo vás jeho prítomnosť skôr otrávi. Počet tých, s ktorými by ste takto chceli tráviť dovolenku, má vraj väčšina ľudí práve okolo tých stopäťdesiatich. Samozrejme, záleží aj na vašej nálade. V druhý deň dovolenky to možno uvidíte inak ako piaty.
Vytvára sa v skupinách vždy nejaká prirodzená hierarchia?
Je rozdiel medzi tým, keď je niekto prirodzene iniciatívnejší a viac veci vymýšľa, a tým, či mu to naozaj dáva moc nad ostatnými. Situácií, v ktorých vzniká leadership, teda vedenie druhých, je niekoľko. Často však ide o leadership z núdze, pretože nikto iný vedúcu úlohu nechce v danej chvíli vziať.
Napríklad keď sa hľadá vedúci katedry. Všetci chcú bádať, nikto nechce riešiť administratívu a schôdze. Nakoniec sa však musí vybrať zástupca, ideálne by to mal byť ten, kto sa v téme najviac orientuje. Keď sa však nikto neprihlási, bez koordinácie hrozia straty pre všetkých. Nakoniec to vezme ten, komu to najmenej prekáža.
Leadership však môže prinášať aj množstvo výhod.
To áno, ale niekedy sú rôzne benefity vodcov, ako je napríklad vyšší plat, krajšia čelenka alebo prístup k výnimočným miestam, skôr len kompenzáciou za to, aby to vôbec niekto robil. V autoritárskych systémoch má vedenie jasné materiálne výhody – jachty, zámky, zlato. No v mnohých spoločnostiach to tak nie je a funkciu berie jednoducho ten, kto má nejaké schopnosti a kladie najmenší odpor.
Môže existovať fungujúca skupina aj bez vodcu?
Archeologické nálezy ukazujú, že niektoré veľké spoločnosti – napríklad sídlisko tripolskej kultúry (žila približne v rokoch 5 200 – 3 000 pred n. l., pozn. red.) alebo neolitická osada Nevali Çori v juhovýchodnom Turecku – nevykazovali žiadnu výraznú nerovnosť v obydliach, aj keď v nich žili desaťtisíce ľudí.
A pokiaľ sú všetky domy rovnako veľké, nevidíme jasné znaky hierarchie. Možno skôr mali len nejakého zástupcu skupiny než vládcu. Pri veľkých ríšach, ako bol Rím, Babylon alebo starý Egypt, je, naopak, nerovnosť v obydliach výrazná. Niektoré „rovnostárske“ sídliská však tiež mohli byť len dočasné, podobné dnešným hudobným festivalom alebo sezónnym táborom, keď sa načas zíde disproporčne veľká skupina ľudí. Také zhromaždenie mohlo byť stabilnejším a lepšie budovaným miestom než bežné celoročné obydlia. Možno práve z nich vznikli prvé mestá.
Čo vám okrem schopnosti spolupracovať pripadá na ľuďoch ešte zaujímavé?
Obrovská behaviorálna plasticita (behaviorálna – týkajúca sa správania, pozn. red.). To znamená, že sa nedá povedať, čo je pre človeka prirodzené, pretože prirodzené je práve to, že si môžeme robiť skoro čokoľvek a meniť spôsoby svojho správania len na základe kultúry, bez genetických zmien. U ľudí je naozaj málo univerzálnych vzorcov správania. Väčšina je ako plastelína, z ktorej môžeme spolu s ostatnými vytvarovať, čo sa nám hodí.
